今、インターネット上で「サブウェイの口頭注文」の変革が大きな話題を呼んでいます。
特に、ワタミの渡邉美樹氏が手掛けるサブウェイの経営改革が注目されており、「｢サブウェイの口頭注文｣を変えたら売上7倍…渡邉美樹が目指す｢サンドイッチでマクドナルド超え｣の実現可能性」という記事が、プレジデントオンラインを始め、ライブドアニュースやYahoo!ファイナンスなどの大手ニュースサイトで2026年6月29日に再掲載され、広く関心を集めています。
この報道は、サブウェイが日本市場で長年抱えていた課題を克服し、新たな成長軌道に乗った可能性を示唆しており、多くのビジネスパーソンや消費者から熱い視線が注がれています。
かつてサブウェイは、そのカスタマイズ性の高さが魅力である一方で、注文の複雑さが新規顧客にとってのハードルとなっていました。しかし、ワタミによる日本サブウェイの買収と、それに続く大胆な経営戦略の転換が、この状況を一変させました。
特に、口頭注文からセルフレジへの移行は、顧客体験の向上と店舗運営の効率化に大きく貢献し、驚異的な売上増加を実現したと報じられています。
渡邉美樹氏が掲げる目標は、単なる売上回復に留まりません。彼は、日本国内での店舗数を3,000店にまで拡大し、サンドイッチチェーンとして「マクドナルド超え」を目指すという壮大なビジョンを描いています。
この野心的な目標は、日本の外食産業にどのようなインパクトを与えるのでしょうか。
本記事では、サブウェイの口頭注文改革の具体的な内容、その背景と経緯、関連する人物やワタミの経営戦略、そして「マクドナルド超え」の実現可能性について、最新のウェブ情報に基づいて深く掘り下げていきます。
サブウェイ日本事業の転換点：ワタミによる買収と改革の背景
日本におけるサブウェイは、かつてそのフレッシュなサンドイッチとカスタマイズの自由度で一定の支持を得ていました。
しかし、その独自の注文システムが、多くの日本人顧客にとって「難しい」「戸惑う」といった印象を与え、新規顧客の獲得やリピート率向上において課題を抱えていました。
最盛期には500店舗近くを展開していたものの、その後は店舗数が減少の一途をたどり、ワタミによる買収前には約170店舗まで落ち込んでいました。このような状況の中、サブウェイの日本事業は大きな転換点を迎えることになります。
ワタミによる日本サブウェイの取得経緯
2024年10月25日、外食大手ワタミは、ファストフードチェーン世界大手のサブウェイの日本法人である日本サブウェイを買収し、マスターフランチャイズ契約を締結したと発表しました。
これは、ワタミが「居酒屋のワタミ」から「サブウェイのワタミ」へと事業の軸足を移すという、渡邉美樹会長兼社長CEOの強い決意の表れでした。
渡邉氏は、国内外からハンバーガーチェーンの誘いもあったものの、マクドナルドには勝てないと考え、マクドナルドに対抗できる強い商材としてサブウェイを選んだと語っています。
サブウェイ本社が日本のマスターフランチャイズ相手を探していたところに、ワタミが手を挙げ、有機農業で30年近く野菜を生産してきた実績を持つ「ワタミファーム」の存在が、サブウェイに評価されたことが決め手となりました。
「口頭注文」が抱えていた課題と顧客心理
サブウェイの「口頭注文」は、パンの種類、具材、ドレッシング、野菜の増減、トーストの有無などを、顧客がスタッフに伝えながらサンドイッチを完成させるというスタイルでした。
このオーダーメイド感が一部の熱心なファンには支持されていたものの、特に初めての客にとっては、その選択肢の多さや、注文の仕方を間違えてはいけないというプレッシャーから、心理的なハードルが高いとされていました。
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インターネット上では、「サブウェイ 注文」と検索すると「怖い」「おまかせ」「めんどくさい」といった関連ワードが表示されるほど、その複雑さが認識されていました。この複雑さは、注文の遅延にもつながり、店舗運営の非効率性も生んでいました。
ワタミによる買収前から、日本サブウェイ内でもセルフレジの試験導入が検討されていたほど、この課題は認識されていたのです。
「ワタミ式改革」による口頭注文の変革とその効果
ワタミがサブウェイの経営を引き継いでから、最も顕著な改革の一つが、従来の口頭注文システムの刷新でした。この改革は、顧客体験の向上と店舗運営の効率化を両立させ、サブウェイの業績に劇的な変化をもたらしました。
セルフレジ導入と注文プロセスの簡素化
ワタミは、サブウェイ買収後、セルフレジの導入を加速させました。これにより、顧客はタッチパネルを通じて、自分のペースでメニューを選び、注文を確定できるようになりました。
以前のように、ショーケースの前で順番を待ち、スタッフに一つ一つ口頭で要望を伝える必要がなくなり、注文の心理的ハードルが大幅に下がったのです。
また、セルフレジの導入と並行して、メニューの簡素化も進められました。例えば、モーニングメニューでは、サンドイッチのパンや野菜の増量が固定されるなど、オペレーション効率を上げるための変更も行われています。
これにより、従業員の作業負担が軽減され、商品提供のスピードアップにもつながっています。
売上7倍増のインパクトと既存店売上高の好調
これらの改革は、数字として明確な成果に表れています。ワタミがサブウェイの運営を開始した2024年10月以降、既存店売上高は67カ月連続で前年比を上回る好調を維持しています。
さらに、2025年度の売上高は27億円に達し、前年度の3億9000万円から約7倍に拡大したと報じられました。
この驚異的な成長は、セルフレジ導入による顧客利便性の向上だけでなく、ワタミが手掛けるコーヒーのブラッシュアップや、店舗で焼き上げるベイクドクッキーの導入など、商品力の強化も寄与しています。
特に、これまで日本では提供されていなかった世界で人気の高い商品（ランチドレッシングやフラットブレッドなど）の導入も、売上増加に貢献しました。
顧客体験とオペレーションの改善
口頭注文からセルフレジへの移行は、顧客体験を大きく改善しました。以前は「注文が難しい」「野菜増量を言い出しづらい」といった声が多く聞かれましたが、セルフレジによってこれらの課題が解消されました。
顧客は周りを気にせず、じっくりとメニューを選ぶことができるようになり、ストレスなく注文できる環境が整いました。
また、サービス品質の向上にも力が入れられています。渡邉氏がサブウェイの運営を引き継いだ当初、週に80〜100通あった顧客からのクレームが、直近では週に13通まで激減したと報告されています。
クレーム内容の多くは、私語、笑顔がない、テーブルの汚れ、商品提供の遅さなどであり、これらを重点項目として改善を求めた結果、サービス品質が大幅に向上したことがうかがえます。
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渡邉美樹氏の挑戦：「サンドイッチでマクドナルド超え」の実現可能性
ワタミの渡邉美樹氏がサブウェイの経営に乗り出した目的は、単なる業績回復に留まりません。彼は、日本国内でマクドナルドに匹敵する3,000店舗の展開を目指し、「サンドイッチでマクドナルド超え」という壮大なビジョンを掲げています。
この挑戦は、日本の外食産業において大きな注目を集めています。
マクドナルドの圧倒的市場とサブウェイの現状
日本におけるマクドナルドは、2024年時点で約2,950店舗を展開しており、ハンバーガー市場において圧倒的な市場占有率を誇る「絶対的王者」です。そのブランド力、店舗ネットワーク、効率的なオペレーションは、他の追随を許さないレベルにあります。
一方、サブウェイはワタミによる買収前には約170店舗まで減少していましたが、買収後は積極的な新規出店を進めています。
2025年4月に初のモデル店舗「サブウェイ ヨコハマベイサイド本店」をオープンしたのを皮切りに、年内に38店舗を新規出店するなど、拡大路線を明確にしています。しかし、マクドナルドの規模に匹敵するには、依然として大きな開きがあります。
ワタミの多角的な成長戦略
渡邉氏が描く「マクドナルド超え」の戦略は、店舗数拡大だけではありません。多角的なアプローチでサブウェイの魅力を高め、市場での競争力を強化しようとしています。
- 商品力の強化とメニュー開発: ワタミは、サンドイッチの「パン、ドレッシング、具材」の3要素を徹底的に磨き込む方針を示しています。高品質なアラビカ種100％のコーヒーや、店舗で焼き上げるクッキーの導入、さらにアメリカやアジアで人気のメニュー（ランチドレッシング、フラットブレッドなど）を日本に導入するなど、積極的に商品ラインナップを強化しています。これにより、これまでのサブウェイでは取り込めなかったティータイムの需要なども喚起しています。
- ワタミファームとの連携: ワタミは、30年近く有機農業に取り組んできた「ワタミファーム」を所有しており、その有機野菜をサブウェイのメニューに活用することで、健康志向の顧客へのアピールを強化し、ブランドの差別化を図っています。将来的には、サンドイッチに使用する野菜の産地や生産者を表示することも視野に入れています。
- 出店戦略と「夜サブ」構想: 渡邉氏は、今後10年で250店の新規出店を確実に行う契約を結んでおり、商業施設内やロードサイド、大学構内など、幅広い立地での出店を狙っています。さらに、夜間の需要を取り込むための「夜サブ」という新たなコンセプトも打ち出しており、これまでのサブウェイのイメージを覆すような戦略を展開しています。
「マクドナルド超え」の実現に向けた課題と展望
ワタミの積極的な改革と成長戦略は、サブウェイの日本市場での存在感を確実に高めています。しかし、マクドナルドの牙城を崩すことは容易ではありません。
マクドナルドは、長年にわたり培ってきたブランド力、サプライチェーン、効率的な店舗運営、そして幅広い価格帯での商品提供力において、圧倒的な強みを持っています。
サブウェイが「マクドナルド超え」を実現するためには、単に店舗数を増やすだけでなく、ブランドイメージのさらなる向上、幅広い顧客層へのアピール、そして安定した品質とサービスの提供が不可欠です。
ワタミの「ゴール逆算思考」に基づく長期的な戦略と、これまでの改革で示された実行力は、この困難な目標達成に向けた大きな推進力となるでしょう。
渡邉氏が目指す3,000店舗の実現は、20年という長期的なスパンで見据えられており、その道のりは決して平坦ではありません。
しかし、口頭注文の変革で示したように、顧客のニーズを的確に捉え、大胆な改革を断行するワタミの経営手腕は、サブウェイの未来に大きな期待を抱かせます。
よくある質問
Q: ｢サブウェイの口頭注文｣を変えたら売上7倍になったというのは本当ですか？
A: はい、本当です。ワタミがサブウェイの日本事業を買収後、セルフレジの導入を加速させるなどの改革を行った結果、2025年度の売上高が前年度の3億9000万円から約7倍の27億円に拡大したと報じられています。既存店売上高も67カ月連続で前年比増を記録しています。
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Q: なぜ今、この話題がトレンドになっているのですか？
A: 2026年6月29日に、プレジデントオンラインの記事「｢サブウェイの口頭注文｣を変えたら売上7倍…渡邉美樹が目指す｢サンドイッチでマクドナルド超え｣の実現可能性」がライブドアニュースやYahoo!ファイナンスなどの大手ニュースサイトに再掲載され、その内容がSNSやまとめサイトで広く議論されたため、再び注目を集めています。
Q: サブウェイの「口頭注文」は具体的にどのように変わったのですか？
A: 従来の口頭での複雑なカスタマイズ注文に加えて、セルフレジ（タッチパネル式）の導入が加速されました。これにより、顧客は自分のペースでメニューを選び、注文を完了できるようになり、注文の心理的ハードルが大幅に下がりました。一部店舗では、メニューの簡素化も進められています。
Q: 渡邉美樹氏が目指す「サンドイッチでマクドナルド超え」とは、どのような目標ですか？
A: 渡邉美樹氏は、サブウェイの日本国内での店舗数を、現在の約200店舗から将来的にはマクドナルドに匹敵する3,000店舗まで拡大するという目標を掲げています。
これは、サブウェイをワタミグループの中核事業へと成長させ、日本のファストフード市場における主要プレイヤーとなることを目指す壮大なビジョンです。
Q: マクドナルド超えは現実的に可能なのでしょうか？
A: マクドナルドは日本国内で約2,950店舗を展開し、圧倒的な市場シェアを持つ強敵です。
しかし、ワタミはセルフレジ導入による顧客体験の改善、ワタミファームの有機野菜を活用した商品力強化、世界で人気のメニュー導入、そして積極的な新規出店戦略など、多角的なアプローチでサブウェイの成長を推進しています。
長期的な目標であり、道のりは険しいものの、これまでの改革実績は大きな期待を抱かせます。
まとめ
「サブウェイの口頭注文」を変えるというワタミの渡邉美樹氏による経営改革は、日本市場におけるサブウェイの再生を象徴する出来事として、今大きな注目を集めています。
長年の課題であった複雑な注文システムを、セルフレジ導入とメニュー簡素化によって解決したことは、顧客体験を飛躍的に向上させ、既存店売上高の67カ月連続増、そして2025年度の売上高7倍という驚異的な成果に結びつきました。
渡邉氏が掲げる「サンドイッチでマクドナルド超え」という目標は、日本国内で3,000店舗を展開するという野心的なものです。
この壮大なビジョンの実現に向けて、ワタミは商品力の強化（高品質コーヒー、ベイクドクッキー、世界人気メニューの導入）、自社農園「ワタミファーム」の有機野菜活用によるブランド差別化、そして「夜サブ」のような新たな需要開拓戦略を積極的に展開しています。
マクドナルドという圧倒的な市場の王者に対抗するのは容易ではありませんが、ワタミの「ゴール逆算思考」に基づく緻密な戦略と、これまでの改革で示された実行力は、サブウェイの未来に大きな可能性を秘めていると言えるでしょう。
今回のトレンドは、単なる一企業の成功事例に留まらず、顧客ニーズの変化に柔軟に対応し、大胆な変革を恐れない経営姿勢が、いかに事業成長の鍵となるかを示唆しています。
今後のサブウェイの動向、そして渡邉氏の挑戦が日本の外食産業にどのような新たな潮流を生み出すのか、引き続き注目していく価値があります。
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